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人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，它是一個獨(dú)立運(yùn)作的營運(yùn)實(shí)體，引入了市場運(yùn)作機(jī)制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)。它通過服務(wù)創(chuàng)造價值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)路技術(shù)引領(lǐng)的運(yùn)作管理模式的改革和創(chuàng)新。

哪些是人力資源共享服務(wù)中心

人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）是指企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如職工急聘、薪酬福利核算與領(lǐng)取、社會保險管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動協(xié)議管理、新職工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中上去，構(gòu)建一個服務(wù)中心。

該中心為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用。通過人力資源的共享服務(wù)中心的構(gòu)建提升人力資源的營運(yùn)效率，更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單元。而企業(yè)集團(tuán)的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的施行，使人力資源管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革。

建立人力資源共享中心的目的

建立人力資源共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低營運(yùn)成本、提高營運(yùn)效率和提供精益服務(wù)。

1、集中服務(wù)、降低成本

企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建人力資源共享服務(wù)中心后，集團(tuán)內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元的人事行政工作集中上去統(tǒng)一由共享中心來完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業(yè)務(wù)單元是服務(wù)與支持關(guān)系，根據(jù)業(yè)務(wù)單元的須要，提供服務(wù)，集中服務(wù)有利于資源的集中借助產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到從規(guī)模中實(shí)現(xiàn)效益的同時減少成本。

2、服務(wù)專業(yè)化和流程化

共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，構(gòu)建統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，通過專業(yè)分工hr培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，構(gòu)建專業(yè)化的隊(duì)伍來提供專業(yè)服務(wù)，減低和防止曾經(jīng)分散在各業(yè)務(wù)單元中的因人力資源工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一導(dǎo)致的不公正性和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致引起的誤差。因而提升人力資源新政執(zhí)行的公正性，提升職工滿意度。

3、提高效率、聚焦戰(zhàn)略

集中的專業(yè)化、流程化的服務(wù)，提升了人力資源的營運(yùn)效率，也使集團(tuán)HR甩掉行政事務(wù)性工作專注于戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于職工能力提高，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和戰(zhàn)略績效的落實(shí)。

構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)單元可以愈發(fā)專注于核心業(yè)務(wù)的舉辦，提升業(yè)務(wù)單元的營運(yùn)效率，進(jìn)而使其愈發(fā)專業(yè)化，更具有競爭力。同時人力資源共享服務(wù)中心在與業(yè)務(wù)單元服務(wù)的過程中，增進(jìn)與業(yè)務(wù)單元的合作伙伴關(guān)系。

人力資源共享服務(wù)中心的職能

人力資源共享服務(wù)中心通常具有三個方面的職能，集中的人事行政服務(wù)、人力資源專業(yè)咨詢服務(wù)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。

1、集中的人事行政服務(wù)

共享服務(wù)中心的主要職能是提供集中服務(wù)，因而共享中心要完善專業(yè)化的人事服務(wù)隊(duì)伍，制訂專業(yè)的服務(wù)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，來滿足內(nèi)部顧客的需求。那些人事行政服務(wù)主要包括人員急聘、薪資核算、福利領(lǐng)取、社會保險收取、勞動協(xié)議管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓(xùn)、員工溝通、投訴建議處理等。

因而企業(yè)集團(tuán)的人事共享中心要籌建相關(guān)的專業(yè)部門舉辦專業(yè)活動如急聘部，專門負(fù)責(zé)急聘，類似于內(nèi)部獵頭；薪資福利部，負(fù)責(zé)薪資的核算與領(lǐng)取，社會保險的收取、異動、勞保福利的領(lǐng)取等。培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)新職工培訓(xùn)hr培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，職工技能培訓(xùn)，管理人員培訓(xùn)等。職工關(guān)系部，負(fù)責(zé)職工勞動關(guān)系管理、勞動協(xié)議管理（協(xié)議簽署，變更、勞動爭議處理）、員工檔案管理、員工投訴，職工建議管理。人事信息中心，基于管理信息系統(tǒng)專門構(gòu)建人事信息，生成各類管理報表供管理決策使用。

2、人力資源咨詢服務(wù)

共享服務(wù)中心要構(gòu)建專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)單元提供人力資源專業(yè)咨詢，包括人力資源規(guī)劃、素質(zhì)模型建立、人事測評、薪酬設(shè)計、薪酬調(diào)查，績效管理制度設(shè)計，培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)課程開發(fā)、培訓(xùn)體系完善等專業(yè)性的工作，指導(dǎo)人事行政服務(wù)中心舉辦服務(wù)活動。

3、業(yè)務(wù)伙伴

主要是共享中心的人員主動跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展須要，進(jìn)行督查，了解其人力資源管理需求和職工的需求，擬定解決方案，調(diào)整人事新政或則與咨詢服務(wù)部門的專家一齊提出解決方案，由人事行政服務(wù)中心來執(zhí)行。

人力資源共享服務(wù)中心中“業(yè)務(wù)伙伴”職能是“市場部”了解顧客的需求，把握顧客的須要，應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，要了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)單元保持良好的溝通，及時把業(yè)務(wù)單元的需求傳遞。“咨詢服務(wù)”是智囊機(jī)構(gòu)，為業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)咨詢服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)單元建立管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理新政、企業(yè)文化的落地。“人事行政服務(wù)”是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對新政、制度的落實(shí)，以執(zhí)行和服務(wù)為主。

人力資源共享服務(wù)中心的建立過程

1、項(xiàng)目論證和啟動階段

在此階段要認(rèn)真仔細(xì)的對項(xiàng)目進(jìn)行論證，研究施行改革后的優(yōu)劣和可能出現(xiàn)的問題及應(yīng)對舉措。在項(xiàng)目論證中要爭取企業(yè)高層管理者的支持，同時要宣傳培訓(xùn)，提高職工對共享服務(wù)概念的認(rèn)識。

2、設(shè)計和建立共享服務(wù)模式階段

這個階段是項(xiàng)目施行的核心階段包括選擇共享服務(wù)的內(nèi)容、范圍、服務(wù)的對象，費(fèi)用繳納的結(jié)算方法。共享中心的選址、服務(wù)內(nèi)容的流程、共享技術(shù)的確定等。

3、實(shí)施階段

施行階段的重點(diǎn)是根據(jù)設(shè)計的共享服務(wù)模式，進(jìn)行組織建設(shè)、人員選取，營運(yùn)規(guī)則的擬定，相關(guān)服務(wù)的渠道的貫通等。

4、運(yùn)營階段

營運(yùn)階段的關(guān)鍵是滿足顧客需求，不斷提升服務(wù)水平、保證財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、提高和改善階段

通過營運(yùn)，發(fā)覺問題及時改進(jìn)，不斷建立體系，改善流程提升營運(yùn)質(zhì)量和財務(wù)指標(biāo)。

HRSSC組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作構(gòu)架

組織結(jié)構(gòu)

人力資源管理是組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者,它的運(yùn)作目的是增強(qiáng)企業(yè)的績效,擴(kuò)充人力資本,保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節(jié)省人力成本,更有效地進(jìn)行信息共享,提升人力資源管理的運(yùn)作效率,越來越多的跨國大公司開始施行人力資源共享服務(wù)中心,這也是與“OneCorporation”的組織戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略。

按用戶導(dǎo)向來分,主要有兩種人力資源共享服務(wù)中心:一種是一個小型組織完善的共享服務(wù)中心,它除了向自己的組織提供HR服務(wù),還向外部顧客組織提供外包服務(wù),這樣的組織有日本的BAESystem。第二種人力資源共享服務(wù)中心是小型跨國組織通過集中化的創(chuàng)新內(nèi)部市場系統(tǒng)來重新建構(gòu)其HR服務(wù)的提供方法,只向內(nèi)部提供HR服務(wù)。這種公司包括SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和美孚等。筆者主要研究第二種HR共享服務(wù)。

隨著公司貿(mào)易范圍的不斷擴(kuò)大,眾多跨國公司開始使用扁平化的組織結(jié)布光,共享服務(wù)則是一種新的資源組織形式,企業(yè)可以通過共享服務(wù)產(chǎn)生網(wǎng)路型分布式結(jié)構(gòu),可在地域上由大到小地進(jìn)行界定。以一個跨國公司的HR部門為例,其全球HRSSC部門組織結(jié)布光如圖1所示。

圖1:全球HRSSC組織結(jié)布光

跨國企業(yè)施行人力資源共享服務(wù)中心按地域可作如下界定:①全球中心;②區(qū)域中心;③國家中心。出于增加成本和提升服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)部驅(qū)動,人力資源共享服務(wù)的施行早已跨越了眾多不同性質(zhì)的行業(yè),但是被普遍覺得是小型跨國公司人力資源管理的主要模式。

運(yùn)作構(gòu)架

人力資源部門作為一個共享服務(wù)部門,其職責(zé)是對內(nèi)部其他部門提供低成本、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的HR服務(wù)。HRSSC的運(yùn)作就像經(jīng)營一個公司,由于HRSSC在公司內(nèi)是一個獨(dú)立的營運(yùn)體。HR部門早已不僅僅是傳統(tǒng)的成本中心,雖然它不形成收益,但起碼應(yīng)做到收支平衡,也有的HRSSC用利潤和損失來評估營運(yùn)的財務(wù)結(jié)果,這為公司節(jié)約了許多財務(wù)成本。這一管理模式在公司的內(nèi)部運(yùn)作引入市場機(jī)制,并采用新政細(xì)則來管理公司其他部門在HR方面的需求,所提供的服務(wù)更有章可循、更專業(yè)。它與其他部門是平等的業(yè)務(wù)關(guān)系,HRSSC要對自己提供的服務(wù)承當(dāng)責(zé)任,其他業(yè)務(wù)部門有權(quán)選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關(guān)系,這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的HR部門。

因?yàn)楦餍⌒凸驹谝粋€區(qū)域或國家內(nèi)有不同的分支機(jī)構(gòu)、不同的業(yè)務(wù)部門,于是在共享服務(wù)中心之下,要求有相應(yīng)的HR的業(yè)務(wù)伙伴來做HR共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)工作,這樣相對應(yīng)的又有以下HR運(yùn)作管理的結(jié)構(gòu)(以某跨國軟件公司為例),如圖2所示。

圖2:HRSSC的人力資源管理結(jié)構(gòu)

從組織結(jié)構(gòu)模式上看,過去傳統(tǒng)意義上的人力資源管理模式通常會按職能界定,比如急聘、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪資福利和職工關(guān)系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務(wù)中心(humanresourceservicescenter,HRSC)、專家中心(centerof

excellence,HRCE)和人力資源業(yè)務(wù)伙伴(humanresourcebusinesspartner,HRBP)這3部份構(gòu)成。

（1）HRSC是在一個區(qū)域或國家的HR共享服務(wù)中心,它為不同地方（上海、上海、大連等）或不同的業(yè)務(wù)部門（研制、售前、售后服務(wù)等）提供統(tǒng)一的人力資源管理服務(wù)的業(yè)務(wù)群。這一塊主要提供3個服務(wù)內(nèi)容:①負(fù)責(zé)全省或區(qū)域的崗位急聘；②實(shí)施統(tǒng)一整體的薪資福利估算及執(zhí)行,部份職工崗位的安置工作；③進(jìn)行職工發(fā)展培訓(xùn)。這部份工作與傳統(tǒng)的HR工作內(nèi)容相像,但把它們更集中化操作來達(dá)到規(guī)模效應(yīng),改變了往年分布不均勻,各地系統(tǒng)重疊且不統(tǒng)一的狀況,致使在業(yè)務(wù)量不斷降低的情況下人員降低或則不降低,從而節(jié)省人力物力,達(dá)到減少成本和提升工作效率的目的。

（2）COE是集中公司內(nèi)在職工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、通信、組織設(shè)計、員工關(guān)系和組織關(guān)系等方面的專家或小組到一起,便于讓業(yè)務(wù)部門充分借助那些資源來解決業(yè)務(wù)問題。其工作內(nèi)容是改革服務(wù),這部份工作不是常規(guī)的行政性的HR工作,而是為公司改革服務(wù)的,主要包括幫助施行公司戰(zhàn)略,創(chuàng)造新的企業(yè)文化,以及完成業(yè)務(wù)目標(biāo)等HR服務(wù)。也有的公司把專家中心單獨(dú)分下來,如Philips公司,但這都是概念上的界定,其組成成員及服務(wù)于公司改革的服務(wù)內(nèi)容都是一樣的。

（3）HRBP要求工作人員對HR工作有綜合知識,主要負(fù)責(zé)本地或本部門的HR工作,把實(shí)踐工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合,把多樣的HR工作主動聯(lián)系到業(yè)務(wù)焦點(diǎn),并確診其組織能力,構(gòu)建具有競爭力的組織。其工作內(nèi)容主要分為如下3個部份:①主動跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門發(fā)展須要,進(jìn)行督查、了解部門職工的需求;②針對問題,制訂合理化解決方案,包括制訂公司新政、與業(yè)務(wù)部門的合作機(jī)制等;③把方案遞交COE,就專門問題與COE合作解決,最后由HRSSC來執(zhí)行。這就要求HR的工作要具有前瞻性。

HRBP的財務(wù)運(yùn)作通常屬于當(dāng)?shù)鼗騽t其所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門,HRSSC的財務(wù)運(yùn)作是獨(dú)立的,流程成本就是其直接成本。

ULRICH曾強(qiáng)調(diào)HR的職能包括戰(zhàn)略伙伴、變革管理、員工伙伴和行政專家這4種角色,這樣在創(chuàng)造和形成價值時才會更有競爭力。HRSSC這一新的管理模式更集中更充分地彰顯了HR的這4種角色。HRSSC部門的管理幫助組織在HR工作上提升效率,彰顯了其行政專家的角色;COE幫助公司成功施行戰(zhàn)略計劃并施行組織改革和文化上的改變,彰顯了HR戰(zhàn)略伙伴和改革代理的角色;HRBP最大化職工責(zé)任和能力,對職工的變化給以及時反饋,彰顯了HR作為職工伙伴的

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